5
5
- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối
- Chiến lược sáng tạo tấn cơng
• Dựa vào các họat động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược giao tiếp khuếch trương
1.1.4
Quy trình quản trị chiến lược.
Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Thơng
tin phản hồi
Nghiên cứu
mơi trường
để xác định
cơ hội và
nguy cơ
Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Xét
lại
nhiệm
vụ
kinh
doanh
Phân
phối các
nguồn
tài
ngun
Đo lường
và
đánhgiá
thành tích
Kiểm sốt
nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh, điểm
yếu
Xây
dựng,
lựa
chọn
chiến
lược
Đề ra
các
chính
sách
Thơng tin
phản hồi
Hình
thành
chiến
lược
Thực
thi
chiến
lược
Đánh
giá
chiến
lược
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện
6
6
1.1.4.1
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức.
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại
của Cơng ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động
cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi
những yếu tố này khơng được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thơng chính
thức.
1.1.4.2
Xét lại nhiệm vụ kinh doanh:
Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế hoạch
và việc phân bổ cơng việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập cơng việc quản
lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp
phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.1.4.3
Nghiên cứu mơi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu.
Mục đích của việc phân tích mơi trường bên ngồi là để thấy những cơ hội
và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn
thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng
của các mối đe doạ. Mơi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành
hai loạ
i: mơi trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ.
a. Mơi trường vĩ mơ của doanh nghiệp:
Các yếu tố chủ yếu của mơi trường vĩ mơ là:
Ảnh hưởng của kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao
gồm: tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế,
cán cân thanh tốn, chính sách tài chính tiền tệ…
Ảnh hưởng của luậ
t pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố này có ảnh
hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
Ảnh hưởng của tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên như:
vấn đề ơ nhiễm mơi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài ngun thiên nhiên, nhu
cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn.
Ảnh hưởng của cơng nghệ: Ngày càng có nhiều cơng nghệ tiên tiến ra
đời,
tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh
nghiệp. Sự phát triển của cơng nghệ có thể làm nên một thị trường mới, kết quả là
7
7
sự sinh sơi của những sản phẩm mới và làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh
trong ngành cũng như làm cho các sản phẩm hiện tại trở nên lạc hậu.
b. Mơi trường vi mơ của doanh nghiệp:
Mơi trường vi mơ là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan trực tiếp
đến doanh nghiệp. Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe doạ của những
đối thủ mới nhập ngành, sứ
c mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm
phán của người mua, đe doạ của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh
của những doanh nghiệp trong ngành… Ta áp dụng mơ hình năm tác lực của
Michael E.Porter (1980) để xem xét mơi trường vi mơ của doanh nghiệp:
Hình 1.2: Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter
1.1.4.4
Kiểm sốt nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu:
Theo Fred R.David, tồn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
chủ yếu như: quản trị, maketing, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, nguồn nhân lực và hệ thống thơng tin.
Quản trị: đó là một q trình gồm 4 chức năng:
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai như: dự
đốn, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển
các chính sách, hình thành kế hoạch.
Khả năng ép giá
Đe dọa của SP, dòch vụ thay thế
Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng ép giá
Các đối thủ tiềm tàng
Những sản phẩm thay thế
Những đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp
Những
người
cung
cấp
Những
khách
hàng
của nhà cung cấp
của khách hàng
8
8
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan
hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm . Những cơng việc cụ thể là thiết kế tổ chức,
chun mơn hố cơng việc, mơ tả cơng việc, chi tiết hố cơng việc, mở rộng kiểm
sốt, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế cơng việc và phân tích cơng
việc.
Lãnh
đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con
người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt
động, uỷ quyền, nâng cao chất lượng cơng việc, thoả mãn cơng việc, thoả mãn nhu
cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm sốt: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho
kết quả
thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ ỵếu là:
kiểm tra chất lượng, kiểm sốt tài chính, kiểm sốt bán hàng, hàng tồn kho, chi
phí, phân tích những thay đổi…
Marketing:
Marketing được mơ tả như là q trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả
mãn nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo
Philips Kotler, marketing bao gồm 4 cơng việc cơ bản là: phân tích khả n
ăng của
thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing – mix;
và tiến hành các hoạt động marketing.
Tài chính kế tốn:
Lợi thế về tài chính là yếu tố quyết định nhất đến vị thế cạnh tranh. Trên cơ
sở các điểm mạnh, điểm yếu về tài chính để xây dựng các chiến lược cho doanh
nghiệp làm cho chiến lược mang tính khả thi hơn và làm thay
đổi các chiến lược
hiện tại. Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần xem xét các chỉ số quan trọng là:
khả năng thanh tốn, đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động, doanh lợi, lãi cổ phần, tăng
trưởng…
Sản xuất – tác nghiệp:
Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hố và dịch vụ. Q trình quản trị sản xuất – tác nghiệ
p gồm 05 loại
quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), cơng suất
(quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức
9
9
ngun liệu thơ, cơng việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động, và
chất lượng.
Nghiên cứu và phát triển (R&D):
Hoạt động R & D nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh,
nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm sốt tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản
xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực R&D của doanh nghiệp có thể giúp
doanh nghiệp vững đi đầ
u hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn
đầu trong ngành.
Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành cơng của
doanh nghiệp. Chiến lược dù có đúng đắn đến đâu nhưng nó vẫn khơng thể mang
lại hiệu quả nếu khơng có những con người làm việc hiệu quả. Do đó, doanh
nghiệp phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể
đạt được các mục tiêu đã đề
ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn,
kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng
phạt, thăng cấp, thun chuyển, giáng cấp, sa thải.
Hệ thống thơng tin:
Hệ thống thơng tin là nguồn lực quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thơ từ
mơi trường bên ngồi lẫn bên trong c
ủa tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của mơi
trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện,
đánh giá và kiểm sốt chiến lược. Ngồi ra, một hệ thống thơng tin hiệu quả cho
phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp,
dịch vụ làm hài lòng khách hàng…
1.1.4.5
Thiết lập mục tiêu dài hạn:
Mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích
lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau và
thường có thời hạn từ 02-05 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như
m
ức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi, thị
phần…
10
10
1.1.4.6
Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thơng tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây dựng các
ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngồi (EFE).
Giai đoại 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao g
ồm: ma
trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT). Ma trận này sử dụng các
thơng tin nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe doạ bên ngồi với những điểm
mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn.
Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuậ
t – ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng
thơng tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến
lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương
đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc
lựa chọn chi
ến lược riêng biệt.
1.1.5
Các cơng cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược.
1.1.5.1
Các cơng cụ cung cấp thơng tin để xây dựng chiến lược.
a. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Cơng ty. Ma trận IFE
được phát triển theo 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành cơng then chốt như đã xác
định trong q trình đánh giá nội bộ của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm từ
10
đến 20 yếu tố, gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành cơng của Cơng ty trong ngành. Tổng số các
mức độ phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loạ
i từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh
11
11
lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn
nhất. Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở của Cơng ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số
điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một
Cơng ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn
2,5 cho thấy Cơng ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy Cơng ty còn những
mặt yế
u.
b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá
những ảnh hưởng cuả yếu tố mơi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển ma trận
EFE gồm 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự
thành cơng như đã nhận diện trong q trình đánh giá mơi trường của doanh
nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10
đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và
nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của doanh
nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác
định bằng cách so sánh những
doanh nghiệp thành cơng với doanh nghiệp khơng thành cơng trong ngành hoặc
thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số mức độ
phân loại phải bằng 1,0. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cơng
để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại c
ủa Cơng ty phản ứng với yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của Cơng ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
12
12
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng
cao nhất của một Cơng ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5. Tổng
số điểm quan trọng bằng 4,0 cho thấy chi
ến lược của Cơng ty tận dụng tốt các cơ
hội bên ngồi và tối thiểu hố các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngồi lên Cơng ty.
1.1.5.2
Xây dựng chiến lược. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ
(SWOT).
Đây là giai đoạn kết hợp q trình hình thành chiến lược. Các chiến lược
được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá mơi trường kinh doanh, nhận biết
những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác định
các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra.
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ
(SWOT):
Ma trận SWOT là cơng cụ quan trọng giúp chúng ta phát triển đựợc 4 loại
chiến lược sau đây:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của Cơng ty để tận dụng tốt các cơ hội bên ngồi.
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện
những
điểm yếu bên trong để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngồi.
- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này nhằm sử
dụng tốt các điểm mạnh để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe doạ từ
bên ngồi.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ: các chiến lược này nhằm cải thiện các
đ
iểm yếu để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngồi.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngồi Cơng ty ;
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngồi Cơng ty;
Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Cơng ty;
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Cơng ty;
Bước 5: Kết hợp điể
m mạnh bên trong với các cơ hội bên ngồi và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ơ thích hợp;
13
13
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngồi và ghi kết
quả của chiến lược WO;
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngồi và ghi
kết quả của chiến lược ST;
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngồi và ghi kết
quả của chiến lược WT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiế
n lược khả thi có thể lựa chọn
chứ khơng quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến
lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn
để thực hiện.
1.1.5.3
Lựa chọn chiến lược. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn
(QSPM).
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thơng tin đầu vào từ các ma
trận EFE, IFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Có
sáu bước phát triển của một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ quan trọng bên ngồi và các
điểm mạnh/điểm yếu bên trong Cơng ty. Các thơng tin được lấy trực tiếp từ ma
trận IFE và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành cơng quan
trọng bên ngồi và 10 y
ếu tố thành cơng quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và
bên ngồi. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà Cơng ty nên xem
xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm
hấp dẫn bi
ểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược
khác. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau.
Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = khơng hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đơi chút, 3 =
khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành cơng khơng có ảnh hưởng đến sự
lựa chọn chiến lượ
c thì khơng chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm
chiến lược này.
14
14
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số
điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép
cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược. Số đi
ểm càng cao biểu
thị chiến lược càng hấp dẫn.
1.2
Giới thiệu sơ lược về Bảo hiểm:
1.2.1
Nguồn gốc,lịch sử hình thành và phát triển của Bảo hiểm:
Bảo hiểm có nguồn gốc từ rất lâu thậm chí cho tới nay người ta vẫn chưa xác
định được bảo hiểm xuất hiện từ khi nào.Tuy nhiên,người ta cũng cố gắng tìm
kiếm và phát hiện những dấu tích còn sót lại của các nền văn minh xưa kia,trong
đó có những dấu tích vật chất gây ấn tượng của văn minh thời Tiền sử,thời Cổ
đại,thời Trung cổ và thời C
ận đại,có các kho lúa nơi mọi người dữ trữ lương thực
để sử dụng trong trường hợp khẩn cấp.Người dân đã sớm nhận thức rằng việc dự
trữ chung có hiệu quả và họ cảm thấy rất hài lòng.Vì vậy ý tưởng về việc lập một
quỹ chung(trong trường hợp này là quỹ lương thực)đã xuất hiện trong tiềm thức
con người.
Vào cuối thế kỷ XV khi Châu Âu thực hiện những chuyến đi khai phá tới
Châu Á và Châu Mỹ,mở đường cho “cuộc cách mạng thương mại”,ý tưởng về rủi
ro và thành lập một quỹ chung đã xuất hiện cùng một lúc.Các con tàu có thể trở về
với nhiều lọai hàng hóa hấp dẫn,song lại có một số con tàu đã gặp phải những rủi
ro và khơng thể quay trở về.Những con tàu này có thể bị chìm do bão t
ố,do q
tải,do lạc đường,do cạn nguồn nhiên liệu,do cướp biển…Những người tham gia
đầu tư vào những chuyến đi mạo hiểm đó đã cảm thấy sự cần thiết phải cùng nhau
chia xẻ rủi ro để tránh tình trạng một số nhà đầu tư bị mất trắng khỏan đầu tư của
mình.Từ nhu cầu thực tế,một số cá nhân hay cơng ty thu phí bảo hiểm
đã xuất hiện
dưới hình thức đơn giản bằng cách thu một số phí bằng tiền mặt để đổi lấy một
cam kết sẽ bồi thường cho chủ tàu trong trường hợp tàu bị mất tích.Những bảo
hiểm này đã tạo lập một quỹ chung mà họ cam kết sử dụng để thanh tóan cho
người được bảo hiểm khi xảy ra tổn thất.
Từ thế k
ỷ thứ XVII,nước Anh đã có ngành ngọai thương phát triển cùng với
đội tàu bn mạnh nhất thế giới và nước Anh đã trở thành trung tâm thương mại
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét