Dell ở châu Âu trong năm tài chính 1999, $ 6600000000 của Dell 18200000000 $ doanh thu đến từ khách
hàng nước ngoài. Châu Âu, nơi mà các đại lý đã cố thủ mạnh mẽ và cách tiếp cận bán hàng trực tiếp của
Dell là cuốn tiểu thuyết, là thị trường nước ngoài lớn nhất của Dell, chiếm doanh số 4,7 tỷ USD, tăng so với
mức 3,0 tỷ năm trước. Doanh thu của Dell châu Âu đã phát triển hơn 50 phần trăm mỗi năm, và khối
lượng đơn vị đã tăng lên gần mức 35 phần trăm hàng năm. Kinh doanh máy tính ở châu Âu là 19,7 triệu
đơn vị trong năm 1997, 25,4 triệu đơn vị trong năm 1998, và 29,9 triệu chiếc trong năm 1999. Kỳ vọng là
tiếp tục tăng trưởng từ 18 đến 22 phần trăm trong vài năm tới. Dân số và nền kinh tế của châu Âu đã gần
giống như của Hoa Kỳ, nhưng sử dụng máy tính chỉ là một nửa của Hoa Kỳ vào năm 1999. Đức dẫn đầu
châu Âu trong doanh số bán máy tính cá nhân, với 6,6 triệu đơn vị trong năm 1999 (tăng 21,6 phần trăm
so với năm 1998); Anh đứng thứ hai, với doanh số bán là 5,5 triệu USD (tăng 25,2 phần trăm so với năm
1998) và Pháp đứng thứ ba với 1.999 đơn vị bán hàng 4,4 triệu USD (tăng 26,7 phần trăm so với năm
1998). Theo Dataquest, năm nhà lãnh đạo thị trường hàng đầu trong máy tính ở châu Âu như sau:
Fujitsu và Siemens đã sáp nhập các hoạt động máy tính của họ vào năm 1999 để di chuyển về phía trước
của Dell trong xếp hạng ở châu Âu trong năm 1999 (dựa trên thị phần kết hợp của hai thương hiệu), dựa
trên thương hiệu cá nhân, tuy nhiên, Dell đứng thứ hai ở châu Âu, trước cả hai thương hiệu Fujitsu và
Siemens.
Dell tại Trung Quốc Dell Computer vào Trung Quốc trong năm 1998 và năm 2000 đã đạt được một thị phần
gần 2 phần trăm. Trung Quốc là thị trường lớn thứ năm cho máy tính trên thế giới, sau Hoa Kỳ, Nhật Bản,
Đức và Anh. Nhưng với khối lượng đơn vị mở rộng 30 phần trăm mỗi năm, dân số 1,2 tỷ người, thị trường
Trung Quốc cho các máy tính đã được dự kiến sẽ trở thành lớn thứ hai trên thế giới vào năm 2005 (với
doanh thu hàng năm 25 tỷ USD) và trở thành thị trường PC lớn nhất thế giới đôi khi sau đó. Dẫn đầu thị
trường Trung Quốc là Legend, một công ty địa phương, các nhà sản xuất máy tính lớn của địa phương
khác đã sáng lập (xếp thứ tư) và Great Wall (xếp hạng thứ sáu). IBM, Hewlett-Packard và Compaq nằm
trong số năm nhà lãnh đạo thị phần hàng đầu tại Trung Quốc, tất cả ba dựa vào các đại lý để xử lý bán
hàng và dịch vụ. Các công ty khác trong top 10 thị phần ở Trung Quốc bao gồm Toshiba, NEC Nhật Bản, và
Acer (một công ty Đài Loan dựa trên). Dell, xếp thứ tám trong thị phần vào năm 1999, là ứng cử viên thị
trường duy nhất có sử dụng một mô hình kinh doanh bán hàng trực tiếp. Bán hàng của Dell tại Trung Quốc
trong năm 1999 đã tăng 87 phần trăm so với năm 1998 các cấp.
Quản lý Dell tin rằng ở Trung Quốc, như ở các nước khác trên thế giới, các công ty có thể sẽ rất có giá cạnh
tranh bằng cách cắt ra trung gian và bán hàng trực tiếp thông qua Internet, điện thoại, và một lực lượng
bán hàng là kêu gọi các khách hàng lớn. Thị trường mục tiêu chính của Dell tại Trung Quốc là tài khoản của
công ty lớn. Quản lý tin rằng nhiều công ty Trung Quốc sẽ tìm thấy các khoản tiết kiệm từ bán hàng trực
tiếp hấp dẫn, họ sẽ thích ý tưởng của Dell đã xây dựng máy tính đến các yêu cầu và thông số kỹ thuật của
họ, và rằng, một khi họ đã trở thành Dell khách hàng-họ muốn sự tiện lợi của Internet và mua hàng đơn
đặt hàng qua điện thoại. Dell nhận ra rằng phương pháp tiếp cận trực tiếp doanh số bán hàng tạm thời sẽ
đặt nó vào thế bất lợi trong hấp dẫn cho khách hàng doanh nghiệp nhỏ và người tiêu dùng cá nhân. Theo
một giám đốc điều hành từ đối thủ Legend, "Phải mất hai năm tiết kiệm của một người để mua một máy
tính ở Trung Quốc. Và khi hai năm tiết kiệm đang bị đe dọa, cả gia đình muốn đi ra đến một cửa hàng để
liên lạc và thử máy . "16 Nhưng Dell tin rằng theo thời gian, khi người tiêu dùng Trung Quốc đã trở nên
quen thuộc hơn với máy tính và thoải mái hơn với việc mua hàng trực tuyến, nó sẽ có thể thu hút số lượng
ngày càng tăng của khách hàng doanh nghiệp nhỏ và người tiêu dùng thông qua Internet và điện thoại bán
hàng.
IBM dẫn đầu thị trường vào năm 1999 trong toàn bộ khu vực châu Á-Thái Bình Dương, với ước tính
khoảng 8,4 phần trăm cổ phần, tăng từ 8,1 phần trăm trong 1998,17 Compaq đã có một vị trí thứ hai 7.3
phần trăm thị phần nhưng là nhà lãnh đạo thị trường trong một số quốc gia cá nhân trong khu vực. Trung
Quốc dựa trên Truyền thuyết đã có một phần trăm cổ phần 7.1, hầu hết tất cả đều đến từ bán hàng tại
Trung Quốc. Samsung có thị phần lớn thứ tư, tiếp theo là Hewlett-Packard.
Dell ở Mỹ Latinh Năm 2000, doanh số PC tại Mỹ Latinh đang tiến gần 5 triệu đơn vị mỗi năm. Châu Mỹ La
tinh này có dân số 450 triệu người. Quản lý Dell tin rằng trong vài năm tới sử dụng máy tính cá nhân ở Mỹ
Latinh sẽ đạt 1 cho mỗi 30 người (một phần mười sự xâm nhập ở Hoa Kỳ), đẩy doanh thu hàng năm lên
đến 15 triệu đơn vị. Nhà máy mới của công ty tại Brazil, thị trường lớn nhất ở châu Mỹ Latinh, được mở
cửa cho sản xuất, bán và cung cấp dịch vụ và hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng ở Brazil, Argentina, Chile,
Uruguay và Paraguay.
Dịch vụ khách hàng và hỗ trợ kỹ thuật
Dịch vụ đã trở thành một tính năng của chiến lược của Dell trong năm 1986 khi các công ty bắt đầu cung
cấp dịch vụ tại chỗ miễn phí một năm với hầu hết các máy tính này sau khi người dùng phàn nàn về việc
phải vận chuyển máy tính của họ trở lại Austin để sửa chữa. Dell ký hợp đồng với các nhà cung cấp dịch vụ
địa phương để xử lý các yêu cầu của khách hàng để sửa chữa, dịch vụ tại chỗ đã được cung cấp trên cơ sở
ngày hôm sau. Dell cũng cung cấp cho khách hàng của mình với sự hỗ trợ kỹ thuật thông qua một số điện
thoại miễn phí điện thoại, fax hoặc e-mail. Dell đã nhận được gần 40.000 e-mail hàng tháng yêu cầu dịch
vụ và hỗ trợ và có 25 cán bộ kỹ thuật để xử lý các yêu cầu. Chính sách dịch vụ đi kèm là một điểm bán hàng
chính cho chiến thắng các tài khoản của công ty. Nếu một khách hàng thích làm việc với nhà cung cấp dịch
vụ riêng của mình, Dell cung cấp nhà cung cấp mà với việc đào tạo và các bộ phận phụ tùng cần thiết để
phục vụ cho thiết bị của khách hàng.
Dịch vụ giá trị gia tăng bán hàng trực tiếp cho phép Dell để theo dõi chặt chẽ việc mua bán của khách hàng
toàn cầu lớn của cả các quốc gia và các bộ phận của bộ phận-thông tin mà khách hàng tìm thấy có giá trị.
Và các mối quan hệ khách hàng thân thiết của mình dẫn đến Dell là khá am hiểu về những gì mỗi khách
hàng cần thiết và cách mạng máy tính của mình có chức năng. Ngoài việc sử dụng thông tin này để giúp
khách hàng có kế hoạch nhu cầu máy tính của họ và cấu hình các mạng máy tính của họ, Dell sử dụng nó
để thêm vào giá trị nó được gửi đến khách hàng của mình. Ví dụ, Dell có thể tải phần mềm của khách hàng
tại nhà máy, do đó loại bỏ sự cần thiết cho nhân viên máy tính của khách hàng để giải nén máy tính, cung
cấp nó cho bàn của nhân viên, móc nó lên, đặt thẻ tài sản trên máy tính, sau đó tải các phần mềm cần
thiết từ một loại đĩa CD-ROM và đĩa mềm, một quá trình có thể mất vài giờ và chi phí $ 200 đến $ 300,18
giải pháp của Dell là để tải phần mềm của khách hàng trên các máy chủ Dell lớn tại nhà máy và khi một
phiên bản đặc biệt của máy tính của khách hàng ra sân dây chuyền lắp ráp, sử dụng mạng máy chủ tốc độ
cao của nó để tải bất cứ phần mềm khách hàng đã được chỉ định vào ổ cứng của máy tính trong một vài
giây. Nếu khách hàng mong muốn như vậy, Dell sẽ đặt thẻ tài sản của khách hàng trên máy tính tại nhà
máy. Dell tính phí khách hàng chỉ có $ 15 hoặc $ 20 cho các phần mềm tải và tài sản gắn thẻ các dịch vụ tiết
kiệm cho khách hàng là như vậy đáng kể. Một khách hàng lớn báo cáo tiết kiệm 500.000 USD hàng năm từ
việc Dell tải phần mềm và thẻ tài sản diễn ra trên máy tính của mình tại factory.19 Trong năm 1997,
khoảng 2 triệu trong số 7 triệu máy tính cá nhân Dell bán được xuất xưởng với phần mềm khách hàng cụ
thể đã được nạp trên máy tính.
Cuối năm 1997, trong một nỗ lực để tăng thêm giá trị cho khách hàng của mình, Dell, theo dẫn của
Compaq, tạo ra một tập đoàn dịch vụ tài chính để hỗ trợ khách hàng với tài chính mạng máy tính của họ.
Premier Trang Dell đã phát triển tùy chỉnh, trang web bảo vệ mật khẩu (được gọi là Premier Trang) cho
40.000 doanh nghiệp, chính phủ và tổ chức khách hàng trên toàn thế giới. Các trang web trang hàng đầu
cho nhân viên khách hàng truy cập thông tin về tất cả các sản phẩm Dell và cấu hình các công ty đã mua
hoặc đang được cho phép để mua hàng. Nhân viên của các khách hàng lớn của Dell có thể sử dụng trang
Premier để (1) có được giá cả khách hàng cụ thể cho bất cứ điều gì máy và tùy chọn mà họ muốn xem xét,
(2) đặt hàng trực tuyến sẽ được chuyển điện tử để quản lý cấp trên phê duyệt và trên Dell để lắp ráp và
phân phối, và (3) tìm kiếm hỗ trợ bàn trợ giúp nâng cao. Khách hàng cũng có thể tìm kiếm và sắp xếp tất cả
các hoá đơn và được lịch sử mua hàng. Những tính năng loại bỏ hóa đơn giấy, cắt giảm thời gian đặt hàng,
và giảm các khách hàng lao động nội bộ cần thiết để nhân viên mua hàng của công ty và chức năng kế
toán. Trang Premier Một của khách hàng cũng chứa đựng tất cả các yếu tố của mối quan hệ của nó với
Dell, bao gồm cả người bán hàng Dell và địa chỉ liên lạc hỗ trợ là trong tất cả các nước mà khách hàng có
hoạt động, phần mềm Dell nạp trên mỗi loại khác nhau của máy tính khách hàng mua, và dịch vụ và hồ sơ
bảo hành cho từng máy. Cho đến nay, khách hàng sử dụng các trang Premier đã thúc đẩy năng suất của
nhân viên bán hàng Dell gán cho các tài khoản này bằng 50 phần trăm. Dell đã cung cấp dịch vụ trang
Premier cho hàng ngàn khách hàng bổ sung hàng năm và thêm nhiều tính năng nâng cao hơn nữa chức
năng.
www.dell.com Tại trang web của công ty, mà đã trải qua một thiết kế lại toàn cầu vào cuối năm 1999 và đã
có 50 trang web quốc gia cụ thể trong ngôn ngữ địa phương và tiền tệ, người mua tiềm năng có thể xem
xét lại toàn bộ dòng sản phẩm của Dell trong chi tiết, cấu hình và máy tính tùy biến giá cả, địa đơn đặt
hàng, và theo dõi những đơn đặt hàng từ sản xuất thông qua vận chuyển. Giá đóng cửa trên doanh thu tới
thông qua www.dell.com cao hơn 20 phần trăm so với yêu cầu doanh thu nhận được qua điện thoại hoặc
fax. Công ty được bổ sung thêm dịch vụ khách hàng trên nền web và các công cụ hỗ trợ để làm cho kinh
nghiệm trực tuyến của khách hàng vừa ý và thỏa mãn. Đã được các công ty đã thực hiện một loạt các công
cụ hỗ trợ kỹ thuật trực tuyến:
• Support.Dell.com-Tính năng này dựa trên Web cho phép khách hàng để tạo ra một sự hỗ trợ trang chủ
tùy chỉnh, xem xét thông số kỹ thuật cho các hệ thống Dell, thu thập thông tin và câu trả lời từ một cơ sở
dữ liệu rộng lớn thu thập bởi các kỹ thuật Dell, nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng, nhấp chuột vào liên
kết trực tuyến với các nhà cung cấp chính của Dell, và có ba khóa học trực tuyến về cách sử dụng máy tính
miễn phí. Các trang web cho phép khách hàng lựa chọn như thế nào mà họ nhận được trợ giúp trực tuyến,
dựa vào sự thoải mái và kinh nghiệm với công nghệ máy tính của họ. Thông tin có sẵn tại phần này của
trang web của Dell là đặc biệt hữu ích cho các nhóm giúp-bàn nội bộ tại các công ty lớn. Vào cuối năm
1999, thăm khách hàng để support.Dell.com đang chạy với tốc độ 19 triệu mỗi năm.
• E-Hỗ trợ-Dell đã phát triển công nghệ tiên tiến được gọi là "E-Hỗ trợ-trực tiếp từ Dell" đã giúp hệ thống
Dell phát hiện, chẩn đoán và giải quyết hầu hết các vấn đề của riêng mình mà không cần người dùng
tương tác với nhân viên hỗ trợ của Dell. Mục tiêu của công nghệ E-Hỗ trợ của Dell là tạo ra môi trường
điện toán mới có một máy tính sẽ có thể duy trì chính nó, do đó di chuyển hỗ trợ từ một quá trình phản
ứng với một phòng ngừa một. Michael Dell đã nhìn thấy E-Hỗ trợ như "sự khởi đầu của những gì chúng ta
gọi là hệ thống tự phục hồi mà chúng tôi nghĩ sẽ là tương lai của hỗ trợ trực tuyến." 20 Dell Dự kiến đến
cuối năm 2000 hơn 50 phần trăm của khách hàng cần trợ giúp kỹ thuật sẽ sử dụng E-Hỗ trợ-trực tiếp từ
Dell. Quản lý tin rằng dịch vụ này sẽ rút ngắn thời gian cần thiết để sửa chữa trục trặc và vấn đề, làm giảm
nhu cầu cho các cuộc gọi dịch vụ, cắt giảm thời gian chết của khách hàng, và chi phí hỗ trợ công nghệ thấp
của Dell.
• Dell Talk-Một nhóm thảo luận trực tuyến với 100.000 người đăng ký, Dell Talk đưa người sử dụng và
công nghệ thông tin (CNTT) các chuyên gia với nhau để thảo luận về các vấn đề chung và các vấn đề CNTT.
• Yêu cầu Dudley-Các công cụ Hỏi Dudley đã cho khách hàng câu trả lời ngay lập tức dịch vụ và hỗ trợ các
câu hỏi kỹ thuật. Khách hàng gõ vào các câu hỏi trong ngôn ngữ mẹ đẻ của họ và nhấp vào "yêu cầu."
Vào tháng Hai năm 2000, 40-45 phần trăm các hoạt động hỗ trợ kỹ thuật của Dell đã được thực hiện thông
qua Internet. Dell đã tích cực theo đuổi các sáng kiến để tăng cường các công cụ hỗ trợ kỹ thuật trực
tuyến của mình. Ưu tiên hàng đầu của nó là sự phát triển của các công cụ (như mô tả trong danh sách ở
trên) có thể gõ vào máy tính của người dùng, chẩn đoán, và nếu vấn đề là phần mềm liên quan, thực hiện
một sửa chữa trực tuyến. Dell dự kiến rằng các công cụ như vậy sẽ không chỉ làm cho nó dễ dàng hơn và
nhanh hơn cho khách hàng để giải quyết vấn đề kỹ thuật mà còn giúp nó giảm chi phí của các cuộc gọi hỗ
trợ kỹ thuật (hiện đang chạy tại 8 triệu cuộc gọi mỗi năm). Công ty ước tính rằng các công cụ hỗ trợ kỹ
thuật trực tuyến của mình đã dẫn đến 25 phần trăm ít hơn các cuộc gọi hỗ trợ từ người sử dụng, tạo ra
tiết kiệm được từ $ 5 và $ 10 cho mỗi cuộc gọi.
Quản lý tin rằng những cải tiến đó đã làm cho www.dell.com làm cho nó dễ dàng hơn và nhanh hơn cho
khách hàng để làm kinh doanh với Dell bằng cách thu hẹp giao dịch và trật tự thời gian thực hiện, tăng độ
chính xác, và cung cấp các nội dung cá nhân hơn. Theo quản lý, kinh nghiệm tích cực trang web là một
trình điều khiển lớn hơn của "điện tử trung thành" hơn các thuộc tính truyền thống như giá cả và lựa chọn
sản phẩm.
Dịch vụ trên trang web khách hàng doanh nghiệp đã nộp lệ phí Dell để cung cấp hỗ trợ và dịch vụ tại chỗ.
Dell thường ký hợp đồng với các nhà cung cấp bên thứ ba để làm cho cần thiết trên trang web cuộc gọi
dịch vụ. Khách hàng thông báo Dell khi họ có vấn đề máy tính, thông báo này gây ra hai công văn, một điện
tử để vận chuyển bộ phận thay thế từ nhà máy của Dell vào các trang web của khách hàng và một thông
báo cho các nhà cung cấp dịch vụ hợp đồng để chuẩn bị để thực hiện việc sửa chữa cần thiết ngay sau khi
các phần đến. 21 phần xấu được trả lại cho Dell để chẩn đoán những gì đã đi sai và những gì có thể được
thực hiện để thấy rằng vấn đề này sẽ không xảy ra lần nữa. Các vấn đề liên quan đến các thành phần bị lỗi
hoặc thiếu sót các thành phần thiết kế đã kịp thời thông qua cùng với các nhà cung cấp có liên quan, người
được kỳ vọng sẽ cải thiện quy trình kiểm soát chất lượng hoặc thiết kế lại các thành phần. Chiến lược của
Dell là quản lý dòng chảy của thông tin thu được từ các hoạt động dịch vụ khách hàng để cải thiện chất
lượng sản phẩm và độ tin cậy.
Trên trang web của Dell hỗ trợ một số lượng tài khoản của công ty của Dell đã đủ lớn để biện minh dành
riêng trên trang web của nhóm nhân viên của Dell. Khách hàng thường chào đón các đội như vậy, thích tập
trung thời gian và năng lượng của mình vào kinh doanh cốt lõi hơn là bị phân tâm bằng cách mua máy tính
và các vấn đề phục vụ. Ví dụ, Boeing, trong đó có 100.000 máy tính Dell, được phục vụ bởi đội ngũ nhân
viên 30 nhân viên của Dell những người cư ngụ tại chỗ tại các cơ sở của Boeing và được mật thiết liên
quan đến việc lập kế hoạch nhu cầu máy tính của Boeing và cấu hình mạng của Boeing. Trong khi Boeing
đã có người dân của họ làm việc trên những câu trả lời tốt nhất của công ty cho việc sử dụng máy tính là,
có sự hợp tác chặt chẽ giữa Dell và nhân viên Boeing để hiểu nhu cầu của Boeing trong chiều sâu và tìm ra
giải pháp tốt nhất.
Chuyển đổi sang công nghệ mới Dell đã mở cơ sở ở cả Châu Âu và Bắc Mỹ để hỗ trợ khách hàng và các nhà
cung cấp phần mềm độc lập trong việc chuyển đổi hệ thống và các ứng dụng Windows 2000, 64-bit
Itanium công nghệ chip máy tính mới của Intel, và máy tính thế hệ khác và Internet công nghệ. Dell đã hợp
tác với Intel, Microsoft, Computer Associates, và các nhà cung cấp công nghệ máy tính nổi tiếng khác để
giúp khách hàng sử dụng hiệu quả hơn của Internet và các công nghệ máy tính mới nhất. Dell, sử dụng bộ
vi xử lý Intel độc quyền trong máy tính của mình, đã được một người ủng hộ nhất quán của các nền tảng
Intel dựa trên tiêu chuẩn hóa bởi vì họ tin rằng những nền tảng cung cấp cho khách hàng với tổng giá trị
tốt nhất và hiệu suất. Quản lý dell coi cả Intel và Microsoft là đối tác chiến lược lâu dài trong việc lập bản
đồ ra trong tương lai.
Ðã khách hàng Ngoài việc sử dụng doanh thu và cơ chế hỗ trợ ở gần khách hàng, Dell đã tổ chức diễn đàn
khu vực để kích thích dòng chảy của thông tin qua lại với khách hàng. Công ty đã thành lập "Hội đồng
Platinum," bao gồm khách hàng lớn nhất của mình tại Hoa Kỳ, Châu Âu, Nhật Bản và khu vực Châu Á-Thái
Bình Dương, các cuộc họp khu vực được tổ chức mỗi sáu đến chín months.22 Trong các khu vực lớn hơn,
đã có hai cuộc họp- một cho cán bộ lãnh đạo thông tin và một cho nhân viên kỹ thuật. Có khoảng 100
khách hàng và 100 giám đốc điều hành Dell và đại diện, trong đó có Michael Dell, đã tham dự cuộc họp ba
ngày. Tại các cuộc họp, kỹ thuật viên cao cấp của Dell chia sẻ quan điểm của họ về sự chỉ đạo của sự phát
triển công nghệ mới nhất, những gì dòng chảy của công nghệ thực sự có nghĩa là cho khách hàng, và kế
hoạch của Dell giới thiệu sản phẩm mới và nâng cấp trong vòng hai năm tới. Cũng đã có những phiên đột
phá về các chủ đề như làm thế nào để quản lý việc chuyển đổi sang Windows NT, làm thế nào để quản lý
việc sử dụng máy tính xách tay của người dân trong lĩnh vực này, và dù cho thuê là tốt hơn so với mua.
Khách hàng được cung cấp cơ hội để chia sẻ thông tin và học hỏi lẫn nhau (có nhiều vấn đề tương tự)
cũng như trao đổi ý kiến với các nhân viên của Dell. Dell phát hiện ra rằng các thông tin thu thập được từ
khách hàng trong các cuộc họp hỗ trợ trong dự báo nhu cầu cho các sản phẩm của công ty.
Lãnh đạo tiên phong trong sử dụng của Internet và thương mại điện tử Công nghệ
Michael Dell tin rằng Internet có tiềm năng kinh doanh mang tính cách mạng, và ông đã có công trong việc
đưa ra máy tính Dell là một tiên phong đi đầu trong việc sử dụng Internet và các công nghệ thương mại
điện tử. Trong một bài phát biểu năm 1999 đến 1.200 khách hàng của Dell, ông nói:
Thế giới sẽ được thay đổi mãi mãi bởi Internet. . . Internet sẽ được doanh nghiệp của bạn. Nếu doanh
nghiệp của bạn không được kích hoạt bằng cách cung cấp cho khách hàng và nhà cung cấp với nhiều thông
tin, có lẽ bạn đã gặp rắc rối. Internet cung cấp giảm đáng kể chi phí giao dịch và chi phí của sự tương tác
giữa con người và các doanh nghiệp, và nó tạo ra những cơ hội mới ấn tượng và phá hủy lợi thế cạnh
tranh cũ. Internet giống như một vũ khí ngồi trên một bảng đã sẵn sàng để được chọn của bạn hoặc
competitors.23 của bạn
Michael Dell tin rằng đối với một công ty khai thác sức mạnh của Internet và thành công trong cuộc cách
mạng hóa cách thức kinh doanh đã được thực hiện, nó đã phải thực hiện ba nguyên tắc:
1. Cung cấp cho khách hàng một trải nghiệm tốt hơn trực tuyến hơn là họ có thể nhận được offline.
2. Thực hiện có hiệu quả.
3. Nhận ra rằng nén thời gian và khoảng cách trong mối quan hệ kinh doanh với các nhà cung cấp và khách
hàng để nâng cao tốc độ của các giao dịch kinh doanh là nguồn cuối cùng của lợi thế cạnh tranh. (Dell tin
rằng giao dịch kinh doanh với các nhà cung cấp và khách hàng trong thời gian thực lái xe cải tiến lớn trong
kinh doanh hiệu quả, đòi hỏi phải có ít người hơn, hàng tồn kho ít hơn, và ít tài sản vật chất và tăng tốc các
sản phẩm mới ra thị trường.)
Dell máy tính đã nhanh chóng đạt được kinh nghiệm có giá trị và bí quyết trong việc áp dụng các quy tắc
để kinh doanh. Ví dụ, công ty đã tạo ra valuechain.dell.com, trong đó cung cấp các nhà cung cấp với các cá
nhân truy cập an toàn cho các hoạt động của Dell thông qua một cổng duy nhất. Công cụ này tạo điều kiện
cho sự hợp tác thời gian thực về chất lượng của các mặt hàng đang được cung cấp, giúp đảm bảo tính liên
tục của nguồn cung cấp và các thành phần tối thiểu hàng tồn kho, và làm cho nó có thể cho các kỹ sư của
Dell và các nhà cung cấp của mình để cùng nhau phát triển thiết kế trực tuyến của các thành phần thế hệ
tiếp theo và các sản phẩm. Dell cũng đã tạo ra một "bảng điểm" trực tuyến cho các nhà cung cấp cho thấy
hiệu suất của họ chống lại các tiêu chuẩn chất lượng đã được thống nhất và làm thế nào họ đã làm đối với
các nhà cung cấp khác trong cùng một lớp. Cả hai công cụ giúp công ty đạt được mục tiêu chiến lược chất
lượng sản phẩm và độ tin cậy, doanh thu hàng tồn kho nhanh chóng, và chi phí thấp.
Dell đã sử dụng Internet để nâng cao hiệu quả thực hiện của nó theo nhiều cách. Bởi rất nhiều cải thiện
khả năng của công ty để cung cấp thông tin tình trạng đặt hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện qua
Internet, các công ty đã có thể loại bỏ hàng chục ngàn yêu cầu tình trạng đặt hàng đến trong điện thoại.
Yêu cầu xử lý tình trạng đặt hàng qua điện thoại thường có giá công ty là từ $ 3 và $ 10, tuy nhiên, chi phí
có thể là đáng kể hơn nếu một khách hàng đã có 100 đơn đặt hàng và tình trạng của mỗi người ta phải
kiểm tra. Gần 80 phần trăm yêu cầu tình trạng đơn hàng của Dell trong năm 2000 đã được xử lý qua mạng
Internet tại một chi phí gần bằng không, tiết kiệm Dell ước tính khoảng $ 21.000.000 hàng năm và giải
phóng nhân viên để làm các hoạt động cao hơn giá trị gia tăng.
Mặc dù Dell đã làm một công việc rất tốt trong việc giải quyết 80 phần trăm các vấn đề của khách hàng
qua điện thoại (so với trung bình ngành công nghiệp của 27 phần trăm) và tiết kiệm tiền bằng cách không
phải gửi một nhà cung cấp dịch vụ tại chỗ, các công ty đang làm việc để cải thiện trực tuyến chẩn đoán kỹ
thuật hỗ trợ các công cụ-Support.Dell.com, Dell Talk, và hỏi Dudley. Quản lý tin rằng hỗ trợ kỹ thuật Web
cho phép sẽ làm cho nó dễ dàng hơn và nhanh hơn cho người sử dụng để có được sự hỗ trợ kỹ thuật mà
họ cần, cũng như giảm chi phí xử lý tổng số hiện nay là 8 triệu hỗ trợ kỹ thuật gọi là một năm.
Năm 1998, công ty đã sử dụng công nghệ để giải quyết những thách thức của việc giảm chi phí cơ sở hạ
tầng xử lý tin nhắn từ khách hàng. Michael Dell, giải thích:
Nhu cầu về cấu trúc e-mail của chúng tôi đã phát triển vượt ra ngoài hỗ trợ chúng tôi trong nội bộ. Chúng
tôi phải đối mặt với một thách thức rất nghiêm trọng. Chúng tôi đã nhận được 2,7 triệu tin nhắn mỗi tuần
trong hệ thống của Dell, 4,3 triệu mỗi tháng trên Internet, và cơ sở người dùng của chúng tôi đã được phát
triển với tỷ lệ 50 phần trăm mỗi năm. Để giải quyết điều này, chúng tôi hợp nhất 200 máy chủ vào khoảng
25 máy chủ PowerEdge chạy Microsoft Exchange. Sẽ giảm được 10 lần trong số lượng máy chủ và các chi
phí quản lý liên quan. Chúng tôi chuyển sang Exchange và giảm chi phí sử dụng của chúng tôi 29
percent.24
Các yếu tố khác của chiến lược kinh doanh của Dell
Yếu tố khác của chiến lược của Dell, ngoài những đề cập ở trên, sẽ được thảo luận dưới đây.
Quản lý dự báo nhu cầu tin rằng dự báo bán hàng chính xác là chìa khóa để giữ giảm chi phí và giảm thiểu
hàng tồn kho, do sự phức tạp và đa dạng của các dòng sản phẩm của công ty. Bởi vì Dell đã làm việc siêng
năng duy trì một mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng lớn của công ty và tổ chức của nó và vì nó được
bán trực tiếp cho khách hàng nhỏ thông qua điện thoại và Internet, nó đã có thể giữ một ngón tay trên
nhịp đập của cầu những gì đã được bán và những gì là không . Hơn nữa, chiến lược phân khúc thị trường
của công ty đã mở đường cho sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu hiện tại của khách hàng, yêu cầu phát triển,
và mong đợi. Có đáng tin cậy thông tin thời gian thực về những gì khách hàng đã thực sự mua và có kiến
thức trực tiếp ý định mua khách hàng lớn 'cho Dell khả năng mạnh mẽ để dự báo nhu cầu. Hơn nữa, Dell
đã thông qua các thông tin về các nhà cung cấp để họ có thể lập kế hoạch sản xuất cho phù hợp. Công ty
làm việc chăm chỉ quản lý dòng chảy của thông tin mà nó nhận được từ các thị trường và nhanh chóng gửi
thông tin đó để cả hai nhóm nội bộ và các nhà cung cấp.
Dự báo được xem như là một kỹ năng bán hàng quan trọng. Quản lý bán hàng-tài khoản đã được huấn
luyện về cách dẫn khách hàng lớn thông qua một cuộc thảo luận về nhu cầu tương lai của họ cho máy tính
cá nhân, máy trạm, máy chủ và thiết bị ngoại vi. Phân biệt được thực hiện giữa mua mà hầu như nhất định
và những người là phụ thuộc vào một số sự kiện. Nhân viên bán hàng đã lưu ý trong những sự kiện ngẫu
nhiên để họ có thể theo dõi tại các thời điểm thích hợp. Với khách hàng nhỏ hơn, đã có thông tin thời gian
thực về bán hàng, và điện thoại trực tiếp nhân viên bán hàng thường đã có thể để chỉ đạo các khách hàng
đối với cấu hình đã ngay lập tức có sẵn để giúp điều chỉnh sự cân bằng giữa cung và cầu.
Nghiên cứu và quản lý Công ty Phát triển tin rằng đó là công việc của Dell để sắp xếp tất cả các công nghệ
mới đi vào thị trường và giúp lái khách hàng để lựa chọn và giải pháp phù hợp nhất với nhu cầu của họ.
Công ty đã nói chuyện với khách hàng của mình thường xuyên về "công nghệ có liên quan," lắng nghe cẩn
thận với nhu cầu và các vấn đề của khách hàng và cố gắng để xác định các giải pháp hiệu quả nhất. Dell có
khoảng 1.600 kỹ sư làm việc trên phát triển sản phẩm và dành khoảng 250 triệu USD mỗi năm để cải thiện
kinh nghiệm của người sử dụng với các sản phẩm, bao gồm cả của nó kết hợp với các công nghệ mới nhất
và tốt nhất, làm cho sản phẩm của mình dễ sử dụng, và nghĩ ra cách để giảm chi phí. Đơn vị R & D của
công ty cũng đã nghiên cứu và thực hiện cách để kiểm soát chất lượng và hợp lý hóa quá trình lắp ráp.
Nhiều thời gian đi vào theo dõi tất cả những phát triển mới trong các thành phần và phần mềm để xác
định làm thế nào họ có thể chứng minh hữu ích cho người dùng máy tính. Ví dụ, nó là quan trọng để theo
dõi tiến độ nhà cung cấp trong làm cho pin lâu hơn bởi vì tuổi thọ pin là rất quan trọng đối với khách hàng
mua máy tính xách tay. Dell là công ty đầu tiên đưa pin lithium ion với một cuộc sống 5,5 đến 6 giờ trong
tất cả các mô hình máy tính xách tay của mình.
Quảng cáo Michael Dell là một niềm tin mạnh mẽ vào sức mạnh của quảng cáo và thường xuyên tán thành
quan trọng của nó trong chiến lược của công ty. Nhiệt tình tham gia thi đấu dẫn đến việc công ty của là
người đầu tiên sử dụng quảng cáo so sánh, ném ngạnh với giá cao hơn của Compaq. Mặc dù Compaq
thắng một vụ kiện chống lại Dell để làm so sánh sai, Michael Dell đã không biện hộ, cho rằng các quảng
cáo "rất hiệu quả" và rằng họ cho phép các công ty "để nâng cao nhận thức của khách hàng về giá trị." 25
Dell khẳng định rằng quảng cáo của công ty được giao tiếp và mạnh mẽ, không mềm và mờ.
Công ty thường xuyên có quảng cáo nổi bật mô tả sản phẩm và giá của nó theo các ấn phẩm máy tính hàng
đầu như PC Magazine, PC World, cũng như trên tờ USA Today, The Wall Street Journal, và các ấn phẩm
kinh doanh khác. Vào mùa xuân năm 1998, công ty đã cho ra mắt chiến dịch truyền hình trên toàn thế giới
trong nhiều năm chính để tăng cường hình ảnh của mình, thương hiệu chủ đề cho chiến dịch là "Hãy trực
tiếp." Một số quảng cáo đặc trưng Michael Dell nói về tầm quan trọng của mối quan hệ khách hàng trực
tiếp, dịch vụ của công ty chu đáo và đáp ứng khách hàng, và các giá trị duy nhất được tạo ra bởi các công
ty bán hàng trực tiếp và xây dựng theo đơn đặt hàng phương pháp tiếp cận. Một trong những dòng tag
của Dell được "Trao quyền cho doanh nghiệp của bạn thông qua Internet với Dell."
Tăng Nhấn mạnh của Dell trên máy chủ và thiết bị lưu trữ Dell gia nhập thị trường cho các máy chủ máy
tính cấp thấp (dưới 25.000 USD) trong nửa cuối năm 1996. Chiến lược thâm nhập của nó bao gồm thêm
23.000 feet vuông năng lực sản xuất phù hợp với kỹ thuật sản xuất di động và các nhóm làm việc khép kín,
đào tạo 1.300 công ty quảng cáo để bán các máy chủ, chuyển nhượng 160 đại diện bán hàng với các hệ
thống biết làm thế nào để tài khoản khách hàng lớn, và tuyển dụng một nhân viên của hệ thống các
chuyên gia để giúp các đại diện bán hàng. Nó cũng ký hợp đồng với các công ty như hệ thống dữ liệu điện
tử, trong đó có hệ thống chuyên sâu và chuyên môn mạng, để giúp cung cấp dịch vụ cho các khách hàng
lớn với các mạng lưới máy chủ rộng rãi.
Có một số trình điều khiển đằng sau của Dell nhập vào máy chủ. Việc sử dụng các máy chủ của khách hàng
doanh nghiệp đã được phát triển nhanh chóng. Lợi nhuận trên các máy chủ đã lớn. Hơn nữa, giá mua
không phải là một yếu tố quan trọng như trong việc lựa chọn mà thương hiệu của máy chủ để mua bởi vì
máy chủ yêu cầu xa hơn trong cung cách phục vụ, hỗ trợ, và phần mềm. Một số đối thủ của Dell, đáng chú
ý là hầu hết các hãng máy tính Compaq, đã sử dụng lợi nhuận lớn của họ về doanh số bán máy chủ để trợ
cấp giảm giá trên máy tính để bàn và máy tính xách tay trong một nỗ lực để giành chiến thắng các tài
khoản máy tính của công ty đi từ Dell. Theo Michael Dell,
Chúng tôi đã có để đáp ứng các thách thức của việc mở rộng thương hiệu Dell ngoài máy tính để bàn
mạnh mẽ của chúng tôi và nhượng quyền thương mại máy tính xách tay. Bước hợp lý tiếp theo là các máy
chủ. Bước vào kinh doanh máy chủ không chỉ là một cơ hội rất lớn nhưng rõ ràng một điều cần thiết cạnh
tranh. Sự bùng nổ của hệ thống mạng và internetworked đang diễn ra trên khắp các công ty, có nghĩa là
khách hàng hiện tại của chúng tôi-những người mua kỹ thuật cao hiểu biết, thứ hai hoặc thứ ba thời gian
người được cốt lõi của chúng tôi thị trường sẽ tìm cách để mua hàng lớn.
Đồng thời, sự xuất hiện của tiêu chuẩn công nghiệp cho hệ điều hành (Windows NT) và các máy chủ đa có
nghĩa là Dell có thể phát triển hệ thống máy chủ riêng của mình dựa trên các tiêu chuẩn và tránh đầu tư
khổng lồ trong công nghệ độc quyền mới mà cuối cùng sẽ trở nên rất tốn kém cho khách hàng của chúng
tôi . Nó cũng có nghĩa là chúng tôi không có để có được một đối thủ cạnh tranh để vào kinh doanh máy
chủ.
Chúng ta có thể lợi nhuận bằng cách cung cấp mức giá thấp hơn thông qua các mô hình trực tiếp. Chúng ta
có thể, có hiệu lực, phá vỡ các phí bảo hiểm giá khách hàng đã trả tiền cho công nghệ máy chủ độc quyền.
Thay thế là không đẹp. Các máy chủ là một lực lượng nghĩa đen đủ lớn để thay đổi môi trường hoạt động.
Nếu chúng ta bỏ qua chúng, thị trường sẽ củng cố xung quanh ba người đứng đầu các nhà cung cấp-
Compaq, IBM và HP. Chúng ta sẽ được nhìn thấy như một cầu thủ, và sẽ mất vị thế của chúng tôi với các
nhà cung cấp công nghệ. Và lợi nhuận hoạt động của chúng tôi sẽ bắt đầu mỏng.
Đối thủ cạnh tranh lớn của chúng tôi cũng đang sử dụng lợi nhuận quá cao trong các máy chủ để trợ cấp
cho những phần ít lợi nhuận kinh doanh của họ, giống như máy tính để bàn và máy tính xách tay. Nếu
chúng ta không di chuyển vào máy chủ, chúng ta sẽ được tiếp xúc với rất nhiều để tấn công các máy tính
để bàn và máy tính xách tay trên thị trường.
Chúng tôi đã có cơ hội để làm với các máy chủ những gì chúng tôi đã thực hiện ban đầu với máy tính để
bàn và sau đó máy tính xách tay: nhanh chóng xây dựng thị phần bằng cách cung cấp hiệu suất cao hơn ở
một mức giá thấp hơn, đồng thời buộc các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi để giảm giá máy chủ của họ
sụp đổ và lợi nhuận của họ đến độ họ không thể đủ khả năng để trợ cấp cho các dòng sản phẩm khác của
họ. Chúng tôi không thể đủ khả năng để mất như một opportunity.26
Như Michael Dell dự đoán, xây dựng theo đơn đặt hàng, chiến lược bán trực tiếp của Dell Computer đã
cho nó một chi phí đáng kể và lợi thế về giá bán hơn đối thủ của máy chủ. Khi Dell tung ra dòng sản phẩm
mới PowerEdge máy chủ, các máy chủ từ đối thủ cạnh tranh như Compaq, IBM và Hewlett-Packard, tất cả
đều dựa vào mạng lưới đại lý, có giá cao hơn so với mô hình Dell so sánh 15 đến 20 phần trăm. Liên lạc với
các nhân viên của Dell tầm quan trọng của việc đạt được thành công trong thị trường máy chủ, các công ty
gửi ra toàn công ty "Thông điệp của Michael" e-mail, dán bích chương tại các khu vực có lưu lượng cao, và
nói chuyện thông qua chiến lược tại nhiều mang điện thoại và công ty có được-togethers.27 Nó cũng đã tổ
chức một sự kiện được gọi là "The Great Dell tổ chức sự kiện Torch" cho 7.000 nhân viên trong một trung
tâm thành phố Austin thính phòng, mở Michael Dell chạy vào giảng đường mang theo một ngọn đuốc
Olympic. Trong các cuộc họp với khách hàng Michael Dell và Dell nhân viên bán hàng nói với khách hàng
để yêu cầu các nhà cung cấp máy chủ của họ để đáp ứng giá cả của Dell để họ có thể ít nhất là tiết kiệm
tiền mua máy chủ nếu họ đã không chọn mua từ Dell. Trong năm đầu tiên mà Dell cạnh tranh trong các
máy chủ, các đối thủ giảm giá khoảng 17 phần trăm trên mô hình cạnh tranh của họ.
Mục tiêu của Dell là để đạt được một phần hai con số của thị trường máy chủ vào cuối năm 1998, nó đã
đạt được mục tiêu đó vào giữa năm 1997. Vào cuối năm 1997, Dell đã đi từ ngày 10 đến thứ 4 trong thị
phần trên toàn thế giới. Vào mùa thu năm 1998, Dell đã thông qua IBM và Hewlett-Packard trong thị
trường Mỹ, di chuyển vào vị trí thứ hai với tỷ lệ cổ phần 19 và Dell là nhà cung cấp máy chủ chỉ phát triển
nhanh hơn đáng kể so với phần còn lại của thị trường. Trong giai đoạn 1997-1999, Dell đã mở rộng dòng
sản phẩm của các sản phẩm máy chủ để bao gồm mô hình mạnh mẽ hơn, thêm các tính năng mô-đun, và
tăng cường khả năng dịch vụ của mình cho các máy chủ. Đến năm 2000, công ty đã bắt được một phần
khá lớn của thị trường cho các máy chủ cấp thấp và là một động lực cạnh tranh đáng kể trong phân khúc
máy chủ.
Gần đây, Dell đã mở rộng dòng sản phẩm của mình để bao gồm các thiết bị lưu trữ được thiết kế để xử lý
các nhu cầu của khách hàng để lưu trữ dữ liệu tốc độ cao và phục hồi. PowerVault dòng sản phẩm lưu trữ
của Dell có bảo vệ dữ liệu và các tính năng phục hồi mà làm cho nó dễ dàng cho khách hàng thêm và quản
lý lưu trữ và đơn giản hóa hợp nhất. Quản lý dell thấy thiết bị lưu trữ như một cơ hội tăng trưởng bởi vì
các hệ thống máy tính của khách hàng doanh nghiệp và thể chế đã làm tăng sử dụng các thiết bị lưu trữ.
Dell giới thiệu của một WebPC Năm 1999, Dell công bố một dòng mới của máy tính bị tước bỏ tính năng
ưa thích và được trang bị để dễ truy cập Internet nhanh chóng bởi người mới. Dòng mới bao gồm ba mô
hình khác nhau, giá từ $ 999 đến $ 2349. Mỗi đi kèm với một màn hình, máy in, tùy chọn hỗ trợ kỹ thuật,
và đăng ký một năm dịch vụ Internet của Dell, DellNet. Mỗi phòng trong số WebPCs mới có thể được cắm
vào và làm cho Internet-sẵn sàng trong ba bước. Các đơn vị chính là 6 inch, rộng, cao 11 inch, và sâu 10 cm
và nặng 10 cân Anh. Dell tin rằng dòng sản phẩm mới sẽ giúp mở rộng thị trường cho sản phẩm của mình
và cung cấp cho nó một sự hiện diện ngày càng tăng trong các phân khúc người tiêu dùng và doanh nghiệp
nhỏ. Theo Michael Dell, "Nếu Dell thực hiện trong thị trường kinh doanh tiêu dùng và nhỏ này một mình
có thể bổ sung thêm 10 tỷ USD doanh thu trong vài năm tới." 28 Hai đối thủ cạnh tranh đang lên kế hoạch
để ra mắt sản phẩm so sánh. Compaq Computer đã tuyên bố sẽ bắt đầu bán một máy tính iPaq vào đầu
năm 2000 với giá $ 499 mà không có một màn hình. Advanced Micro Devices lên kế hoạch để giới thiệu
mô hình EasyNow của nó trong cuối tháng Mười Hai với giá $ 500 đến $ 1,000.
Dell nỗ lực để thúc đẩy tốt Chiến lược Thực hiện
Michael Dell là một người tin tưởng mạnh mẽ rằng kế hoạch và chiến lược tốt lên tới ít mà không cần thực
hiện chiến lược tốt. Để thúc đẩy thực hiện chiến lược hiệu quả, công ty đã thông qua một số chính sách và
thực tiễn điều hành. Công ty nhấn mạnh sử dụng các sự kiện và dữ liệu trong quyết định hàng ngày làm
cho-"Sự kiện là bạn của bạn" là một giai đoạn chung của Dell và một phần của văn hóa doanh nghiệp.
Công ty đã phát triển lợi nhuận chi tiết và báo cáo lỗ cho từng phần của doanh nghiệp, và các nhà quản lý
đã được dự kiến sẽ đưa ra quyết định dựa trên thực tế theo tác động của chúng trên dòng dưới cùng,
những người phản đối đã buộc phải ra ngoài.
Bởi vì phần lớn những gì đã đóng góp cho sự thành công của Dell đã đi ngược với quan niệm thông, máy
tính Dell đã nỗ lực có ý thức để thuê nhân viên đã mở, đặt câu hỏi suy nghĩ và luôn luôn sẵn sàng để tìm
hiểu và thử một cái gì đó new.29 nộp đơn xin việc đã được sàng lọc cẩn thận; các công ty tìm kiếm những
người không chỉ là kết quả theo định hướng, tự chủ, và thông minh nhưng cũng dự kiến sẽ thay đổi được
định mức và thích nhìn mọi thứ từ một góc độ khác nhau và đến với các giải pháp sáng tạo chưa từng có.
Người được thuê không quá nhiều về khả năng đi vào và điền vào một mở công việc như cho khả năng
của họ để phát triển và phát triển với các công ty trong dài hạn. Khi thuê, nhân viên của Dell được khuyến
khích sáng tạo, để tìm kiếm những ý tưởng đột phá, thách thức hiện trạng, và thử nghiệm với những cách
thức mới hoặc tốt hơn làm việc. Tự phê bình và nhận định kỳ "sửa chữa khóa học" đã ăn sâu vào văn hóa
Dell, mọi người có thể đặt câu hỏi như thế nào mọi thứ đã được thực hiện và cung cấp đề xuất cải tiến.
Michael Dell đã rao giảng chống lại tự mãn và hài lòng với hiện trạng:
Chúng tôi cố gắng để tránh bị quá tự hào về những thành tích của chúng tôi. . . Nếu chúng ta bắt đầu nghĩ
rằng chúng tôi đã thực hiện nó, chúng tôi chỉ đặt tâm hồn mình để được che khuất bởi người khác. . . Thật
dễ dàng để rơi vào tình yêu với bao xa bạn đã đi và bao nhiêu bạn đã làm. Đó chắc chắn là khó nhìn thấy
các vết nứt trong cấu trúc bạn đã xây dựng cho mình, nhưng đó là tất cả lý do hơn để nhìn cứng và xem
thường. Ngay cả khi một cái gì đó dường như làm việc, nó luôn luôn có thể improved.30
Một phần quan trọng của quá trình làm việc tại Dell đã được tổ chức xung quanh đội. Đội đã được đưa ra
mục tiêu và đã được tổ chức chịu trách nhiệm về hoạt động của họ. Ví dụ, trong nhà máy người làm việc
trong nhóm của hai để tiếp nhận, sản xuất và đóng gói hàng để giao hàng cho một khách hàng. Khuyến
khích chia sẻ lợi nhuận khuyến khích các thành viên được sản xuất như một đội. Hàng giờ cho hiệu suất
hoạt động được đăng trên màn hình trong nhà máy để mỗi nhóm có thể xem như thế nào nó đã làm
tương đối so với các đội khác và mục tiêu hoạt động. Xếp hạng của hiệu suất cá nhân được dựa trên một
đánh giá hiệu quả 360 độ mà đầu vào liên quan đến từ tất cả mọi người mà một nhân viên làm việc hơn là
chỉ giám sát.
Phần lớn các nhân viên của Dell cũng là cổ đông như một kết quả của nhân viên kế hoạch của công ty
chứng khoán mua, chứng khoán lựa chọn tài trợ, và (K) Kế hoạch 401, trong đó Dell phù hợp với sự đóng
góp của nhân viên với chứng khoán chứ không phải là tiền mặt. Bồi thường và ưu đãi của nhân viên của
Dell đã được gắn liền với sức khỏe của kinh doanh của Dell, được đo chủ yếu bởi sự trở lại của công ty
trên vốn đầu tư (ROIC) và tốc độ tăng trưởng. Buộc tăng bồi thường và giải thưởng khuyến khích ROIC bắt
đầu vào năm 1995 với một sự thúc đẩy toàn công ty để giáo dục tất cả các nhân viên những lợi ích của việc
thúc đẩy ROIC bao gồm e-mail "Thông điệp của Michael," bài báo trong các bản tin công ty, áp phích, và
cuộc đàm phán của các nhà quản lý. Công ty giải thích như thế nào nhân viên có thể đóng góp cho một
ROIC cao hơn bằng cách giúp giảm thời gian chu kỳ, loại bỏ phế liệu và chất thải, tăng quay hàng tồn kho,
dự báo chính xác, thúc đẩy doanh số bán, kiểm soát chi phí hoạt động, thu thập các khoản phải thu hiệu
quả hơn, và làm những việc đúng lần đầu tiên 0,31 giám đốc điều hành Dell tin rằng tập trung sự chú ý vào
nhân viên huy động ROIC xung quanh một mục tiêu công ty duy nhất. Và họ tin rằng xử với nhân viên như
chủ sở hữu đã giúp nhân viên hiểu các trình điều khiển của doanh nghiệp, thúc đẩy một cảm giác tự hào,
và đã cho họ nhiều hơn nữa tham gia vào quá trình thẩm vấn thủ tục, thử nghiệm với những ý tưởng mới,
và học cách thức tốt hơn để làm việc.
Để thúc đẩy quá trình tìm kiếm sự đổi mới và những cơ hội mới, quản lý Dell đã thực hành thiết lập mục
tiêu kéo dài. Năm 1997, công ty đặt mục tiêu bán 50 phần trăm của hệ thống của mình tại www.dell.com
trong vòng vài năm tới. Vào thời điểm đó, doanh số trang web đã được trung bình 1 triệu USD mỗi ngày và
doanh thu hàng năm là 12 tỷ USD. Mục tiêu 50 phần trăm đã không được chọn trong không khí nhưng
được dựa trên sự phát triển của công ty, tiềm năng thị trường của các sản phẩm của công ty, và khả năng
nhận thức của bán hàng trực tuyến.
Quản lý Dell đã dành rất nhiều thời gian giao tiếp với nhân viên, giải thích những gì đang diễn ra, chiến
lược của công ty là gì, nơi mà các công ty đứng trên thị trường, những kế hoạch tương lai của nó là, và
những gì tổ chức cần phải làm để đạt được mục tiêu của mình. Michael Dell tiến hành "tòa thị chính" các
cuộc họp tại các địa điểm khác nhau hàng năm và đã dành rất nhiều thời gian trả lời câu hỏi. Thành công
của công ty đã được tổ chức tại gặp mặt và thông qua thông tin liên lạc e-mail chúc mừng đội chiến thắng
trên tài khoản lớn hoặc thành tích đặc biệt khác. Thực hành tốt nhất trong một khu vực đã được chia sẻ
với các khu vực khác. Nhiều thông tin đã diễn ra trong thời gian thực thông qua sử dụng rộng rãi của e-
mail và mạng nội bộ công ty.
